Le Web a fait irruption dans la conscience collective dans le milieu des années 1990. Depuis, nous avons tous cliqué et lié nos façons de penser à travers le boom du “dot-com” : ce fut les premiers jours de ce que l’on a appelé le Web 2.0 (des sites Web et des espaces interactifs). Maintenant nous vivons, travaillons, jouons en tant que membres et participants dans des écosystèmes interconnectés. Ces écosystèmes incorporent des flux d’informations et sont a la base de l’économie du savoir ou encore le commerce en ligne.
Les dix dernières années ont généré une croissance rapide des réseaux interconnectés de personnes et d’informations. Dans ce contexte, nous nous sommes de plus en plus appliqués à développer des comportements d’adaptation sociale et de nouveaux modes de communication. Les manières de travailler changent de façon importante.
Ces changements fondamentaux ont à leur tour eu un impact de plus en plus important sur les pratiques établies, sur les sciences du management ainsi que sur les modèles, programmes et la formation des managers professionnels. L’omniprésence à venir des activités « sociales » met en lumière la diminution de leur efficacité. Cet omniprésence illumine aussi l’obsolescence croissant de certains principes de base des sciences du management.
L’évolution des sciences du management et de ses compétences génériques
Le monde des affaires et le milieu gouvernemental sont en pleine transition évolutive. Ce changement est dû à un certain nombre de facteurs importants et désormais incontournables :
- deux décennies de croissance et de propagation rapide des ordinateurs, des logiciels ;
- une première vague d’activités et de processus de travail axés sur la transformation de l’information ;
- l’arrivée puis l’omniprésence d’Internet et des hyper-liens dans les sociétés du monde entier.
Ce que nous comprenons aujourd’hui, c’est que le management a du évoluer au cours des 75 dernières années. Cette période a vu une augmentation globalisée, combine avec l’acceptation et l’intégration des principes fondamentaux du management ‘scientifique’. Ce développement est devenu le paradigme dominant de notre ère industrielle. Cette ère était axée sur la technologie, et a été accompagné par la croissance des protocoles, des méthodes et des pratiques désormais reconnues dans le monde entier.
Au cours des 50 dernières années, beaucoup d’auteurs ont écrit sur ce qui est à leur sens, du management efficace et la manière dont il est pratiqué. Il y a au moins deux interprétations répandues du terme et des questions qu’il aborde :
- le premier sens du terme management correspond au sens classique – la planification, la prise de décisions, l’exercice du pouvoir décisionnel en termes de prise de décisions et à la motivation des gens en ce qui concerne l’exécution des activités. ;
- le deuxième sens est à certains égards plus pertinent à des fins de travail dans un écosystème en réseau. S’adapter et prospérer dans cette nouvelle complexité exige la capacité de faire face à l’avenir, de rester à flot en naviguant l’incertitude et ambiguité, de jongler avec de multiples sources de contribution pour réaliser des buts et des objectifs.
Les nouvelles réalités apportent de nouveaux défis
Ces nouvelles réalités ont inauguré un panel de nouveaux défis fondamentaux. Ce qui était jusqu’ici adressé de manière incrémentale commence maintenant à être vu de manière plus compréhensive, systémique et transversale. Cela implique une interaction avec un large panel de partenaires (clients, employés…) et des sources externalisées ou décomposées en silos d’expertise.
Cependant, il y a une forte implantation d’une gamme de compétences et de pratiques qui supporte, renforce et soutient la pratique du management. Les activités de ce domaine défini sont séparées spécifiquement comme si elles étaient une pièce d’un puzzle ou la partie d’une machine. Les compétences de management dans une organisation traditionnelle ont été codifiées dans des modèles qui définissent le travail de gestion dans les dernières heures de l’ère industrielle.
L’adoption de ces modèles a bien fonctionné pour le domaine dont on parle, ce qui rend les notions d’efficacité, d’économie, d’ampleur réelles et tangibles. Ces différentes évolutions ont instauré un changement de paradigme. Organiser tout cela en utilisant les connaissances récentes dans un certain nombre de domaines essentiels était crucial pour progresser en termes d’efficacité et performance.
L’approbation et l’utilisation de ces modèles ont donné naissance à une industrie de taille convenable au sein de la formation, notamment par le coaching des managers vers une plus grande efficacité et performances. Ils en sont venus à définir ce qu’est le management, comment il fonctionne et comment il est pratiqué.
Cependant dans le monde occidental (tout du moins), nous sommes désormais confrontés à un nouvel ensemble de conditions qui changent la façon dont les individus utilisent l’information. Dans les organisations classiques qui utilisent un management traditionnel et une organisation hiérarchique de la connaissance, l’expérience est la caractéristique essentielle pour la prise de décisions, la supervision des processus, les flux d’informations et les résultats du travail.
Cependant, les nouveaux outils qui permettent le recoupage de l’information conduisent ces informations sous forme d’hyperliens, ce qui facilitent l’utilisation d’espaces d’information et de collaboration (comme les Wikis, les intranets « sociaux » et plates-formes de collaboration telles que SharePoint, IBM Connections, Jive, Socialcast, Moxie et une foule d’autres). Ils créent un environnement en réseau où les gens travaillent avec et au sein de flux d’informations horizontaux, transversaux et trans-silos.
Bien sûr, la dynamique de l’expérimentation, la co-création, la coopération, la collaboration sont latentes. La pression pour créer des dynamiques pratiques, pertinentes, et productives est croissante. Cet environnement ne va pas disparaître et cette pression va continuer de s’accentuer pour les managers de demain.
Le principal défi consiste à responsabiliser les gens, tout en conservant un degré de contrôle efficace. Il faut prodiguer des conseils sur les activités qui sont censées être bien organisées, bien coordonnées et qui fonctionnent comme dans une machine bien huilée. Cependant, dans un environnement en réseau une question complexe se pose. Lorsque les flux d’informations circulent comme une série continue d’échange et de feedbacks, les entrants et les extrants de la « machine » ne peuvent plus se contenter d’être simplement efficaces et efficients à livrer le même produit ou le même service, encore et encore de manière hautement standardisée.
Ces nouveaux défis sont maintenant relativement bien compris. Aujourd’hui, nous en savons beaucoup plus qu’il y a une dizaine d’années sur la façon de naviguer de manière efficace sur les réseaux sociaux. Alors, qu’en est-il des impacts sur le management de ce travail en réseau dans l’entreprise interconnectée?
De nombreuses réponses à cette question ont été publiées ces 3 ou 4 dernières années, mais elles sont encore embryonnaire et dans leurs premiers stades d’adoption et d’utilisation.
Les hyper-liens et les personnes connectées nuisent à la hiérarchie traditionnelle
Il est évident que la transformation du Web en un espace collaboratif construit par des hyper-liens et consistant surtout des réseaux de connaissances a intensifié ce que nous comprenons de la sociologie et de la psychologie humaine sur le lieu de travail.
Dans ce contexte, il est clair que « les hyper-liens nuisent à la hiérarchie », bien que cela prenne plus de temps dans l’espace des consommateurs
Comme le dit l’expression, « le savoir c’est le pouvoir », et aujourd’hui le savoir est construit par les échanges entre les gens par rapport à des questions, des sujets, des événements et des expériences.
La prise de décision se décentralise et se distribue : la hiérarchie traditionnelle, clairement structurée, relativement formelle, s’effrite de plus en plus et devient moins puissante et applicable.
Les dynamiques de l’interaction et de la négociation « peer-to-peer » entre les pairs (et les impulsions démocratiques plus basiques) prennent racine, elles deviennent plus fréquentes et éventuellement finiront par être une pratique établie.
L’organisation en réseau autour des objectifs et de la participation
Fonctionner avec des flux d’informations continus dans les réseaux faiblement liés exige une plus grande flexibilité de structure que l’organisation pyramidale traditionnelle. La fluidité exige la capacité de répondre le plus rapidement possible aux informations nouvelles et additionnelles.
Les nouvelles formes d’activités significatives apparaissent chaque mois dans l’organisation moderne. « Les connections qu’elles soient régulières, liées au hasard, formalisées ou non vont devenir la norme dans les prochaines années.
Les équipes ont été monnaie courante durant les deux dernières décennies. Comme les flux d’informations sont devenus plus rapides et plus complexes, les communautés de pratiques sont devenues des sources de connaissances plus utiles pour résoudre de multiples problèmes et pour dégager de nouvelles opportunités d’affaires. Les hyper-liens et les flux d’informations ont ainsi permis d’accroître la connaissance et de résoudre des problèmes.
Dans cet environnement, la responsabilité principale qui incombe au management est la motivation, le déploiement des compétences et de l’énergie autour de la réalisation des buts et des objectifs établis.
Ainsi, le principal problème pour les managers (défini comme responsable des travaux d’un groupe ou des groupes de travailleurs du savoir par l’organigramme de l’entreprise) est d’être capable :
- de comprendre la manière dont les tâches sont accomplies dans ces réseaux interconnectés ;
- de reconnaître et de faire face à ces flux d’informations, nouveaux ou plus importants que par le passé ;
- de tenir compte des nouvelles informations et connaissances tout en aidant les travailleurs/groupes de travail à rester sur la bonne voie quand cette dernière est en constante et rapide évolution.
Les compétences principales pour travailler dans des réseaux de connaissances doivent être gérées
Cet environnement interconnecté ne va pas sans quelques contraintes sur l’utilisation de l’information, de la connaissance et sur la gestion des activités des travailleurs. Ces réseaux vont encore gagner en taille, en complexité et en capacité.
Le gestionnaire de ces réseaux est maintenant concerné par l’interaction et la combinaison des talents, des compétences disponibles qui interagissent, se combinent avec les flux multi-sources continus d’informations. Son rôle est nécessaire comme animateur pour faire bien fonctionner les processus d’affaires et générer les résultats escomptés en termes de revenus, de qualité, de service et d’autres indicateurs clés. Ces flux d’informations constants donnent lieu à des secteurs d’activités turbulents ; les attentes sur leurs stabilité ou prévisibilité à court et moyen terme sont de moins en moins pertinentes.
Ces réseaux d’informations amènent à repenser l’activité managériales pour la recentrer sur l’efficience. Plutôt que de se concentrer sur la seule activité de l’individu, d’un groupe de travail ou d’une équipe, le gestionnaire doit coordonner et combiner ses efforts pour une meilleure compréhension de l’interaction entre les capacités individuelles, les échanges et la dynamique de collaboration.
Ce sont les vrais défis des managers d’aujourd’hui, dont beaucoup ont appris les rudiments de ces principes de management d’un paradigme axé sur la masse, l’échelle, l’efficacité, la prévisibilité et le contrôle.
Les questions clés pour le manager sont, et seront :
- « comment faire face à des flux d’informations continus qui vont avoir de l’impact sur tous les projets imaginables provenant de personnes connectées via des réseaux sociaux? », et
- « comment motiver et coordonner les gens qui doivent traiter a ces changements dans leur environnement(et dans les produits, services et les informations) ? »
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